Cách tiếp cận các phương pháp học hỏi có hệ thống

Tiếp nhận các phương pháp học hỏi có hệ thống

Ngay khi hiểu sơ bộ về những gì bạn cẩn phải học và biết nơi đê’ tìm kiếm thông tin - có thê’ từ những báo cáo hoặc từ các cuộc nói chuyện với những người hiểu biết - bước tiếp theo là xác định một phương pháp học hỏi hiệu quả nhất.

Nhiều nhà quản lý thiên vể hướng tiếp cận trực tiếp và bắt đầu nói chuyện với mọi người. bạn sẽ nhận được rất nhiều thông tin theo cách này, nhưng phương pháp đó không hiệu quả. Tại sao? Vì phương pháp này rất mất thời gian và bởi nó không có hệ thống nên khó có thể đánh giá được tẩm quan trọng của các vấn đề theo các quan điểm cá nhân khác nhau. Quan điểm của bạn có thể bị ảnh hưởng quá mức bởi một vài người đầu tiên tiếp xúc (hoặc một vài người cuối cùng) và như vậy, họ sẽ vội vàng tìm cách tiếp cận bạn để gây ảnh hưởng.

Các phương pháp học hỏi có hệ thống

Do đó, bạn cần cần nhắc quá trình học hỏi theo cách có hệ thống dành cho những nhà lãnh đạo mới. Để hiểu các lợi thế của phương pháp học hỏi này, hãy tưởng tượng ra kế hoạch tiếp xúc trực tiếp với những nhân viên để suy luận ra những đánh giá của họ về tình hình hiện nay. bạn dự định sẽ làm gì? Gặp gỡ tất cả bọn họ ngay lập tức có thê’ là một sai lầm, bởi vì một số người sẽ ngại tiết lộ quan điểm của họ tại các diễn đàn công khai.

Thay vào đó, bạn nên quyết định gặp từng người một. Tất nhiên, điểu này cũng có hạn chế, bởi bạn phải gặp họ theo một thứ tự nào đó. Do đó, bạn mong đợi rằng những người mà bạn dự định gặp sau sẽ nói chuyện với những người bạn gặp trước đó để hiểu quan điểm của bạn. Việc này vừa giúp bạn thu hẹp phạm vi đánh giá về những gì đang diễn ra, vừa cho phép những người khác hiểu được thông diệp của bạn theo cách thức mà bạn có thể dự kiến trước.

Giả sử bạn là quản lý bán hàng quyết định gặp lấn lượt những nhân viên dưới quyền chịu trách nhiệm về các dòng sản phẩm như samsung galaxy s4, samsung galaxy note 4 nhật,..... Bạn sẽ gặp họ theo thứ tự nào? Và làm theo cách nào bạn sẽ tránh bị ảnh hưởng quá mức từ những người bạn gặp đấu tiên? Một cách tiếp cận là phải giữ nguyên “ngôn ngữ” trong tất cả các cuộc gặp của bạn. Cách thức này gốm một bài giới thiệu ngắn về bản thần bạn và cách tiếp cận vấn đề, sau đó là những câu hỏi về người khác (kiến thức cơ bản, gia đình, và sở thích) và tiếp theo là một số câu hỏi tiêu chuẩn về công việc kinh dobạn. Phương pháp này có hiệu quả rất lớn vì những câu trả lời mà bạn nhận được có thể được đem ra so sánh. bạn có thể so sánh và phân tích sự nhất quán và thiếu nhất quán của những câu trả lời. Việc này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn ai là người cởi mở hoặc ít cởi mở.

Khi phân tích một công ty mới, hãy bắt đầu bằng cuộc gặp với từng nhân viên dưới quyền. (Đầy là một ví dụ về việc tiến hành một cuộc khảo sát khắp công ty bằng cách phỏng vấn những người đồng cấp tại các đơn vị chức năng khác nhau). Vế cơ bản, hãy hỏi họ năm câu hỏi sau:

1. Đâu là những thách thức lớn nhất mà công ty đang phải đối mặt (hoặc sẽ phải đối mặt) trong tương lai gần?

2. Tại sao công ty lại đang đối mặt (hoặc sẽ đối mặt) với những thách thức này?

3. Những cơ hội triển vọng nhất chưa được khai thác để phát triển là gì?

4. Cẩn phải làm gì để công ty khai thác được tiếm năng của những cơ hội này?

5. Nếu bạn là tôi, bạn sẽ tập trung vào điều gì?

Năm câu hỏi trên, cùng với sự lắng nghe cẩn thận và triển khai thận trọng sẽ giúp bạn rút ra nhiều điều sâu sắc. Bằng cách hỏi mọi người cùng một loạt các câu hỏi, bạn có thể tìm ra những quan điểm chung và khác nhau, và nhờ đó sẽ tránh được việc bạn có thể bị ảnh hưởng quá mức bởi những người đầu tiên hoặc những người có quan điểm mạnh mẽ hoặc ăn nói lưu loát mà bạn gặp. Cách thức mà họ trả lời cũng cho bạn biết rất nhiều về nhóm làm việc mới của bạn. Ai là những người thẳng thắn trả lời và ai là những người lẩn tránh hoặc có ý kiến chung chung? Ai là người làm việc có trách nhiệm và ai là người chỉ biết ra lệnh? Ai nhìn xa trông rộng và ai là người thiển cận?

Một khi đã lọc được từ những cuộc thảo luận sớm này một số quan sát, câu hỏi và ỷ tưởng mới, hãy triệu tập những nhân viên dưới quyển, đưa ra những ấn tượng cũng như những câu hỏi đê’ phản hổi lại những buổi thảo luận trước và mời một số người thảo luận. Bằng cách này, bạn sẽ hiểu rõ hơn các vấn để cơ bản và những động lực của nhóm, đồng thời chứng tỏ được rằng bạn có khả năng nhbạn chóng xác định các vấn đề then chốt.

Không nhất thiết phải thực hiện tiến trình này theo một cách cứng nhắc. Ví dụ, bạn có thể mời một nhà tư vấn bên ngoài tiến hành một số cuộc kiểm tra nội bộ và báo cáo kết quả cho nhóm của bạn (xem “Quá trình Đổng hóa của Nhà Lãnh Đạo Mới). Hoặc bạn có thể mời một điều phối viên nội bộ để thực hiện quá trình này. Vấn đế ở chỏ ngay cả một cơ cấu đơn giản - một kế hoạch với lịch trình là đầu tiên, gặp gỡ với từng người, sau đó, tiến hành một số phân tích, và cuối cùng gặp tất cả họ - có thê’ nhbạn chóng giúp bạn tăng khả năng đúc rút được những ý tưởng khả thi, những ý tưởng có thể biến thành hành động. Lẽ đương nhiên, các câu hỏi bạn đưa ra phải đặc biệt phù hợp với từng nhóm người mà bạn gặp. Ví dụ khi gặp nhân viên kinh dobạn, hãy hỏi họ: những nhu cầu gì của khách hàng mà chúng ta chưa đáp ứng được nhưng đối thủ của chúng ta lại làm được.