Khắc phục sự bất lực trong việc học hỏi

Khi một nhà lãnh đạo mới đi chệch hướng, dường như một trong những nguyên nhân luôn là không thể tiếp thu được kiến thức. Sự quá tải thông tin có thể che khuất các vấn đề đáng chú ý nhất. Có quá nhiều thông tin phải tiếp thu khiến việc xác định được những vấn đề cẩn tập trung trở nên khó khăn. Giữa dòng thác thông tin ào ạt đổ tới, anh sẽ dễ dàng bỏ lỡ những tín hiệu quan trọng. Hoặc có thể anh quá tập trung vào lĩnh vực kỹ thuật - sản phẩm, khách hàng, công nghệ và chiến lược - mà bỏ qua việc học hỏi thiết yếu vể văn hóa và môi trường chính trị.

Nhưng thật ngạc nhiên là chỉ rất ít nhà quản lý được đào tạo phương pháp phân tích mô hình công ty một cách có hệ thống. Thực tế cho thấy, những người đã trải qua các khóa huấn luyện như vậy thường là các chuyên gia về nguồn nhân lực hoặc nguyên cố vấn quản lý.

Khắc phục sự bất lực trong việc học hỏi

Một khó khăn khác là không có kế hoạch học hỏi. Lên kế hoạch học hỏi có nghĩa là chỉ ra trước những câu hỏi quan trọng và trả lời những câu hỏi đó một cách tốt nhất. Rát ít nhà lãnh đạo mới dành thời gian suy nghĩ một cách có hệ thống vế những ưu tiên học hỏi của họ và số người vạch ra một kế hoạch học hỏi khi nhận một vai trò mới còn ít hơn.

Một số nhà lãnh đạo thậm chí còn “bất lực trong việc học hỏi”, những hạn chế mang tính cá nhân cản trở việc học hỏi. Một ví dụ đơn giản là một nhà lãnh đạo bán lẻ về dòng điện thoại iphone 5 sẽ phải trả lời câu hỏi cơ bản mà mỗi nhà lãnh đạo mới cần phải đặt ra là: “Làm thế nào chúng ta đạt được vị thế hiện nay?” Nói cách khác, anh sẽ mạo hiểm phá bỏ những rào cản mà không biết tại sao chúng được xây dựng lên. Được trang bị những kiến thức vững chắc vể quá trình phát triển của công ty, anh có thể thực sự thấy được rào cản đó không cần thiết và phải phá bỏ. Hoặc anh có thể thấy được lý do đúng đắn phải duy trì chúng.

Một số nhà lãnh đạo mới lại có thói quen “bị bắt buộc hành động”, một dạng “bất lực trong việc học hỏi” khác - mà triệu chứng cơ bản của nó là một người cảm thấy nhu cầu gần như bắt buộc phải hành động. Nếu anh có thói quen quá lo lâng hoặc quá bận rộn không thể dành thời gian để học hỏi, thì anh có thê’ gặp phải chứng bệnh này. Đó là một tai họa nghiêm trọng bởi việc quá bận rộn không thể học hỏi được thường dẫn đến sự thất bại. Nếu anh không học hỏi, thì anh có thể sớm đưa ra những quyết định tồi tệ làm tổn hại uy tín của mình, khiến mọi người không muốn chia sẻ những thông tin quan trọng với anh, và khiến anh càng đưa ra những quyết định tệ hại hơn. Kết quả là một cái vòng luẩn quẩn có thể hủy hoại vĩnh viễn uy tín và sự nhiệp của anh. Vì thế cần phải cẩn thận! Có thể anh cảm thấy đúng khi tham gia vào một tình huống kinh doanh mới và bât đầu hành động thật quyết đoán - và đôi khi, như chúng ta sẽ bàn tới trong chương tiếp theo - đầy là bước đi đúng đắn cấn thực hiện - nhưng nếu không được chuẩn bị kỹ, anh khó có thể nhìn ra những vấn để thật sự.

Có thể sai lầm nghiêm trọng nhất là việc một số nhà lãnh đạo mới đã có sẵn “câu trả lời”. Họ đã quyết định mọi việc trong đẩu về cách giải quyết các khó khăn của công ty. Được trưởng thành trong một công ty mà “mọi việc đều được thực hiện theo đúng cách”, họ không thể nhận ra rằng những hoạt động thành công trong cồng ty này có thể sẽ thất bại thảm hại trong một công ty khác. Giống như Chris Bagley vấp phải khi triển khai công việc quá cứng rắn, cách suy nghĩ này sẽ khiến anh dễ phạm phải những sai lẩm nghiêm trọng và thường làm mọi người xa lánh. Bagley nghĩ rằng đơn giản là ông chỉ cần áp dụng những gì ông đã học được ở Sigma đê’ giải quyết các vấn đề của nhà máy. Ngay cả trong những tình huống (ví dụ như quá trình cải tổ) buộc anh phải áp dụng cách thức làm việc mới vào công ty, thì anh vẫn phải tìm hiểu về văn hóa và môi trường chính trị của công ty để điểu chỉnh cách tiếp cận của mình. Bên cạnh đó, việc thể hiện khả năng lắng nghe chần thành thường nâng cao uy tín và ảnh hưởng của anh đối với những người xung quanh.